vision, design, stratégie, future, long terme, moyen terme, global management

(株)日仏経済戦略研究所

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Les défis du top management et ses solutions


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Modèle pour la solution

Modèle 1

Stratégie future / à long terme

Stratégie à moyen terme

Développement du BSC

Formation pour cadres dirigeants

Dans le monde de VUCA*, la frontière entre les industries deviendra de plus en plus mince et la définition du marché, de la clientèle et de la concurrence changera soudainement. En raison d’une situation dans laquelle il est difficile de prédire l'avenir, nous proposons de développer une stratégie à long terme basée sur l'analyse du macro-environnement** et la planification de scénarios. Nous établirons des hypothèses sur le changement environnemental, puis une direction et des objectifs à long terme. Par la suite, nous formulons une stratégie à moyen terme par l'analyse du micro-environnement***, l'analyse des ressources de gestion etc. Dans la stratégie à moyen terme, où le résultat produit émane des actions de chaque département de l'entreprise et de chaque filiale du groupe, nous développons des indicateurs clés de performance (ICP ou KPI en anglais) dans l’évaluation des processus et des résultats et établissons des tableaux de bord prospectifs (TBP ou BSC en anglais) au niveau de l'entreprise pour un suivi fiable. En outre, afin d'améliorer les capacités de formulation et d'exécution des stratégies, nous mettons en place une formation en gestion sur la résolution des problèmes, la formulation de stratégie et la conception organisationnelle.

*: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
**: Analyse de l’environnement politique, juridique, économique, socioculturel, technologique, etc.
***: Analyse des marchés, canaux, concurrents, vendeurs, etc.

Modèle 2

Développement de la vision

Définition du rôle et de la responsabilité

Compréhension mutuelle avec les Japonais

Transnational

Afin de développer une vision cohérente sur l’ensemble des sites dans le monde, nous divisons celui-ci en 5 pôles, à savoir le Japon, l'Asie de l'Est, la région Pacifique, la région EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique) et les Amériques. Les lignes de reporting et les lignes de support sont conçues de pays en pays au sein de chaque pôle. Ensuite, des ateliers interactifs sont conçus de manière systématique. Dans le processus, nous définissons clairement les rôles des sièges et de chaque site afin de construire une structure organisationnelle solide pour le déploiement de la vision. Nous visons « un seul monde, une seule équipe » et offrons divers ateliers : un atelier sur la culture pour les nationalités mixtes, un autre atelier sur l'état d'esprit transnational pour les Japonais.

Modèle 3

Établissement d'objectifs financiers

Cycle de soutien au genba (le terrain)

Développement du BSC

Cycle de gouvernance

C'est un modèle très ambitieux. Tout d'abord, nous vérifions les objectifs financiers dans le plan de gestion à moyen terme et le plan annuel, mais selon le projet, nous pouvons nous entendre avec la direction ou le président local sur un objectif de bénéfices qui est supérieur au budget. Une fois l’objectif confirmé, ce dernier est assigné à chaque département par le biais de discussions constructives avec le président et tous les chefs de département. Après l'accord, ces derniers discutent de la manière d'atteindre les objectifs avec les membres de son équipe et poursuivent la réunion une fois par semaine pour définir les mesures et les suivre. Les consultants fournissent des outils d'analyse et surveillent les progrès des réunions hebdomadaires tout en développant le BSC et le cycle de soutien au genba (le terrain) en collaboration avec chaque équipe. Le système BSC de la société, le KPI du président de l'entreprise à l'étranger et le KPI de la société mère sont intégrés et forment l'ensemble du cockpit du groupe (structure KPI hiérarchique). Même dans le cas des opérations intérieures, la clé de la réussite repose sur une prise de conscience collective par l’ensemble du groupe.

Modèle 4

Management diagnosis

Réforme des opérations

Routine de gestion

Développement du BSC

Nous effectuons un diagnostic de gestion en analysant les états financiers du site étranger, en examinant les documents internes, en interrogeant l'équipe de direction et en explorant les opérations. Sur la base des résultats obtenus grâce à ce diagnostic, nous réformons les opérations, développons les BSC et établissons des cycles de gouvernance et de soutien au genba (le terrain) consistant en des rapports et des retours d'information entre le genba, le président local et le président du groupe. Ainsi le poste de pilotage du président local et celui du président du groupe sont intégrés. Les opérations intérieures peuvent suivre le même schéma.

Modèle 5

Planification de la relève

Évaluation des compétences

Formation pour cadres dirigeants

Coaching exécutif

Certaines entreprises adoptent le concept de la planification de la relève plutôt que le réapprovisionnement des postes vacants et commencent à former le futur P-DG de la société du groupe sur le long terme. Après avoir confirmé la stratégie, nous élaborons des caractéristiques du poste (conditions, profils et descriptions de poste) sur la base de ce que l’on attend l'image du futur P-DG. Ensuite, les cadres candidats sont sélectionnés et filtrés : ils forment alors le pool de successeurs potentiels. Au cours de ce processus, nous procédons à une évaluation des compétences en accord avec la priorité des stratégies à moyen et à long terme. En imaginant une gestion en équipe, nous offrons des formations en gestion centrée sur la discussion pour les candidats à la succession et offrons des coachings exécutif. De cette manière, nous continuons chaque année la sélection et la formation des candidats.

Modèle 6

Culture

Résolution des problèmes / pensée logique

Réforme des processus d'affaires

Développement du BSC

« Ça ne progresse pas comme prévu ». Les opérations transfrontalières sont souvent confrontées à cette difficulté après leur troisième année. Dans les premières phases, il est souvent reconnu que la différence culturelle en est la cause. C’est pourquoi nous organisons un atelier sur le thème de la culture, mais plusieurs problèmes critiques sont soulevés concernant la stratégie, l'organisation etc. lors du premier atelier. Afin de résoudre ces problèmes avec les équipes, nous menons un deuxième atelier pour appliquer les méthodes de résolution de problèmes / réflexion logique aux problèmes réels. Lorsque les causes sont identifiées et que les actions à entreprendre sont identifiées, la réforme des processus d’affaires démarre et le KPI des processus et celui des résultats sont développés sur la base du tableau de bord prospectif (BSC). Ceci permet d’améliorer durablement les performances.
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