Dans le monde de VUCA*, la frontière entre les industries deviendra de plus en plus mince et la définition du marché, de la clientèle et de la concurrence changera soudainement. En raison d’une situation dans laquelle il est difficile de prédire l'avenir, nous proposons de développer une stratégie à long terme basée sur l'analyse du macro-environnement** et la planification de scénarios. Nous établirons des hypothèses sur le changement environnemental, puis une direction et des objectifs à long terme. Par la suite, nous formulons une stratégie à moyen terme par l'analyse du micro-environnement***, l'analyse des ressources de gestion etc. Dans la stratégie à moyen terme, où le résultat produit émane des actions de chaque département de l'entreprise et de chaque filiale du groupe, nous développons des indicateurs clés de performance (ICP ou KPI en anglais) dans l’évaluation des processus et des résultats et établissons des tableaux de bord prospectifs (TBP ou BSC en anglais) au niveau de l'entreprise pour un suivi fiable. En outre, afin d'améliorer les capacités de formulation et d'exécution des stratégies, nous mettons en place une formation en gestion sur la résolution des problèmes, la formulation de stratégie et la conception organisationnelle.

C'est un modèle très ambitieux. Tout d'abord, nous vérifions les objectifs financiers dans le plan de gestion à moyen terme et le plan annuel, mais selon le projet, nous pouvons nous entendre avec la direction ou le président local sur un objectif de bénéfices qui est supérieur au budget. Une fois l’objectif confirmé, ce dernier est assigné à chaque département par le biais de discussions constructives avec le président et tous les chefs de département. Après l'accord, ces derniers discutent de la manière d'atteindre les objectifs avec les membres de son équipe et poursuivent la réunion une fois par semaine pour définir les mesures et les suivre. Les consultants fournissent des outils d'analyse et surveillent les progrès des réunions hebdomadaires tout en développant le BSC et le cycle de soutien au genba (le terrain) en collaboration avec chaque équipe. Le système BSC de la société, le KPI du président de l'entreprise à l'étranger et le KPI de la société mère sont intégrés et forment l'ensemble du cockpit du groupe (structure KPI hiérarchique). Même dans le cas des opérations intérieures, la clé de la réussite repose sur une prise de conscience collective par l’ensemble du groupe.

Certaines entreprises adoptent le concept de la planification de la relève plutôt que le réapprovisionnement des postes vacants et commencent à former le futur P-DG de la société du groupe sur le long terme. Après avoir confirmé la stratégie, nous élaborons des caractéristiques du poste (conditions, profils et descriptions de poste) sur la base de ce que l’on attend l'image du futur P-DG. Ensuite, les cadres candidats sont sélectionnés et filtrés : ils forment alors le pool de successeurs potentiels. Au cours de ce processus, nous procédons à une évaluation des compétences en accord avec la priorité des stratégies à moyen et à long terme. En imaginant une gestion en équipe, nous offrons des formations en gestion centrée sur la discussion pour les candidats à la succession et offrons des coachings exécutif. De cette manière, nous continuons chaque année la sélection et la formation des candidats.